应对外资并购需要战略考虑
中国社会科学院世界经济与政治研究所 李众敏
中国的外资并购在最近迅速成为世界关注的焦点，首先是具有投机历史的凯雷投资集团收购遭受经营困难的徐工，此后，法国SEB因为在国内遭受困难，努力在中国寻找出路，欲成为苏泊尔的绝对控股股东，持股比例约在52.7%至61%之间。期间，还发生了德国蒂森克虏伯收购天润曲轴，前者欲收购后者一条重要的生产线80%的股份，天润曲轴是中国最大的曲轴生产企业，目前的国内市场占有率在50%-65%。
这些并购案受到了相关行业其它企业的强烈抵制，这种抵制在意料之中，却也意外。所谓意料之中，作为同行，避免市场份额被侵蚀是理所当然的，但是令笔者觉得意外的是，中国企业在没有完善的行会制度的情况下，能够有所作为，令人欣慰。不过，企业的游说究竟能起多大作用，还取决于相关的决策部门，现在，好像皮球又踢到了国家决策层面。作者并非狭獈的保护主义者，只是觉得从国家层面看，外资并购的确是一个需要从战略高度来应对的问题，应对外资并购不只是要体现出“企业利益”，甚至根本无关“企业利益”，更多的是要体现出国家的长期战略利益。
1978年以来，中国逐步参与全球化的国际分工，在相当长时间里，我们在国际市场上基本上处于“失业”状态，上个世纪90年代初期后，随着国际产业转移，尤其是中国港台地区的产业转移，中国成功承接了这一次的产业转移，以其廉价劳动力和生产资料吸引了国际资本，加工贸易迅速发展。但是，中国的加工贸易主要是以贴牌生产为主，而且以OEM居多，做ODM的厂家都比较少。以贴牌为主的贸易模式是中国当时比较现实的选择：第一，中国没有国际认可的品牌，在国际市场上销售比较困难；第二，国内没有像样的核心技术，自主研发的周期很长，投入也是问题；第三，在没有品牌、技术的情况下，通过贴牌进入对方市场是比较好的跳板。
但是，这一模式也存在严重的后遗症，简单地说，它是“为别人做嫁衣”：
1.利润分享甚微。从当前国际分工的格局看，各国（企业）主要通过三种方式来分享利润：劳动力和原材料、有形资产（如对机器设备等的投资）、无形资产（品牌、技术），在这三种方式中，以劳动力参与国际分工受益程度是最小的，而这恰恰是中国贴牌加工参与国际分工的主要形式。在内蒙古，像鄂尔多斯、鹿王这样的大企业，在为国际知名品牌加工时，所获得的加工费仅占服装价格的2.5%；在中国生产的芭比娃娃单价是20美元，而中国只能获得其中的35美分。从这个角度，我们很容易理解为什么在微软、英特尔、三星、诺基亚的利润率分为28%、21.9%、18.8%和14.4%，中国电子百强2005年的利润才1.8%。
2.依赖性太强。在广东，一个镇就是一个产业群，有的镇工人高达10万人，但是这些工人都围绕着一家国际品牌（核心厂商）在转，平均一个零件有2个供货商，为核心厂商生产外围零部件，核心厂商再加上自己的核心零部件、进行装组。但是，这个产业群也可能在半年之内就消失，这个产业群的存在完全依赖于其核心厂商，而这些核心厂商大多是具有国际知名度的外国全资企业。随着中国劳动力成本上升、能源价格上涨，这一风险与日俱增，一旦外资企业撤离，周边企业没有核心技术和出口市场，将面临极其凄惨的局面。
3.对自有技术发展不利。由于贴牌加工的利润很低，没有能力进行自主研发，同时，也无法接触、掌握外商的核心技术，导致了这类企业长期从事的只是简单的、低技术含量的加工，获得微额的加工费。
但是，为别人打工总不是长远之道，更不能成为一个国家的长期战略，从国家的长期战略看，我们要考虑在国际分工中地位的提升，而如果失去中国既有的品牌，我们失去的将是一次重大机遇：
失去品牌就会失去一个时代。要想摆脱给别人打工的命运，只有自立门户，有自己的核心技术和国际知名品牌。值得欣慰的是，我们已经拥有一些成熟的品牌和成长中的品牌，包括上面列到的可能被收购的徐工、苏泊尔、天润都是我们国家在外资夹缝中成长起来的品牌，失去这些品牌则不只是简单地失去一个企业、失去控股权，而是失去一个时代，失去下一个10-20年里当“老板”的机会，中国不能长期处在国际分工的底层，要依靠自有的核心技术和品牌提高自身在国际梯度分工中的地位，在全球化中分享自己应有的那杯羹。
失去品牌会使国内市场洞开。国内市场是中国企业做大、做强的坚强后盾，也是这些品牌成长起来的土壤，一旦这些国内知名的品牌被外资垄断，外资势必大力利用国内的市场发展自己，无需任何跳板就可能顺利进入国内市场，既挤占了国内企业发展壮大的空间，也使得国内任何市场保护措施失效，这一点在汽车行业已经有了很大的教训。
当然，我们不是不欢迎外资进入，外资如果能带来技术、管理，我们应该双手欢迎，但是我们能够拥有技术、管理的前提是用我们的品牌，并保持国内资本（包括国内的国有和私有的资本）的绝对控股权。近年来，中国金融领域逐渐引进战略投资者，对各大银行的管理能力、应对风险能力都有很大的促进，充分展示了引进外资优越的一面。
但是，如果为了引进外资及其技术、管理而丢失我们的品牌则是得不偿失的。当前，我们要做的不是使国有品牌丢失在外资手中，而是如何将其做大、做强：
1.要大力扶持自有品牌。要彻底摒弃“国有”品牌与“私有”品牌之间的界线，不管是国有企业，还是民营企业，只要是自有的品牌，做大了都是自己的，就应该加以扶持。扶持包括三个方面：一是融资上予以支持；二是加大技术投入，国家的科研技入要拿出一部分来进行以企业为导向的投入机制试点，以便于加速技术产品化的速度；三是国内自有品牌遭遇经营上的困难时予以一定的支持，这种支持可以是财政的，也可以是服务性的，比如在保留原有品牌的前提下，鼓励国内企业参与收购等。
2.充分利用国内市场。国内市场地区分割的局面多年未破，这是国内企业做大、做强的强大障碍，由于农村市场尚未开发，一个企业依靠某个地区的城市市场要想做强实非易事。必须彻底打破国内市场地区分割的局面，对一些前景较好的品牌予以政策倾斜、培育。
3.严惩并购案中相关利益主体的趋利行为。地方政府、企业管理层往往假借企业利益的名义来追求自身的利益最大化，做出无视国家长期战略利益的决策，对此，一旦查清，必须予以严惩，否则，势必助长“引资并购”的歪风。
（本文发表于《国际经济评论》2006年第11-12期）
中国社会科学院世界经济与政治研究所网站http://www.iwep.org.cn 制作